娃哈哈的战略选择娃哈哈的发展战略1。娃哈哈的原始积累模式与目前很多成功的制造企业相比，娃哈哈算是出道较晚，1987年才开始创业，进行了“达能与娃哈哈之争”案例分析并讨论了热闹的娃哈哈争夺战，宗又加上了“战友”，娃哈哈人力资源管理分析报告。娃哈哈的员工持股计划允许员工分享娃哈哈的股权，分享娃哈哈的股权分红，这与上市前“股东不超过200人”的规定相冲突，很难强行退出以满足上市条件。
1、娃哈哈PH9.0苏打水的目标市场和市场定位?目标消费群体:15-30岁年轻人(1)经济实力:首先家庭条件过硬，小康家庭习惯喝汽水，其次娃哈哈产品价格比大品牌便宜很多，性价比很好，普通年轻人甚至在校学生都能接受。(2)购买心理:敢于挑战，敢于尝试，崇尚自我，追求饮料品牌；现实一点，别人推荐好用才买这个产品。娃哈哈作为国产饮品的知名品牌，产品种类繁多，代言人的知名度进一步增加了消费者的信心，满足了大众的需求。
据了解，娃哈哈新推出的PH9.0柠檬味汽水是对苏打水的全新升级。产品PH值达到9.0，0卡路里无负担，符合现代人“轻保健”的需求。产品定位于1839年大众，包装更加清新简洁。而且新鲜柠檬的味道，口感清爽，符合年轻人的喜好。据相关负责人介绍，这款苏打水规格为500ml，零售价为5元/瓶，已在全国市场有序铺货。
2、娃哈哈这么多年了,为什么坚持不上市呢?娃哈哈、老干妈等一些公司坚持不上市。主要原因可能有以下几点:1。以客户为导向。娃哈哈如果上市，从上市公司的属性来说，未来会更侧重于股东和投资者，尤其是股东。毕竟资本是逐利的，娃哈哈将很难继续贯彻“以客户为中心”的发展精神。2.长期坚持艰苦奋斗精神。娃哈哈的员工持股计划允许员工分享娃哈哈的股权，分享娃哈哈的股权分红，这与上市前“股东不超过200人”的规定相冲突，很难强行退出以满足上市条件。
所有的高科技企业或者所谓的独角兽，一旦上市，财务数据透明，估值体系清晰，但是融资额度很容易受到限制；股东结构尚未到位或不利于上市。4.我不想因为融资而受到上市公司法律法规的限制。5.保密需要。一个公司上市后，最重要的区别就是你成为了一个公众公司。你需要如期披露年报，严格按照要求披露各类信息。而有些企业无法接受这一点。
3、娃哈哈集团简介、概况?杭州娃哈哈集团简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，前身是杭州市上城区校办企业经销部。在创始人宗的带领下，从三个人贷款14万元起家，现已发展成为中国最大的饮料生产企业，软饮料产量全球第五，跻身中国大型工业企业100强。2004年，面对原辅材料大幅涨价、能源短缺成本上升、饮料市场竞争激烈等多重不利因素，娃哈哈仍然实现了快速发展。集团公司全年实现营业收入114.4亿元。
4、娃哈哈集团的经营理念娃哈哈始终坚持把创新作为企业发展的不竭动力，不断提升企业的技术实力，在瞬息万变的竞争中牢牢把握市场主动权。娃哈哈开发的产品不仅引导了消费潮流，丰富了人们的生活，也促进了中国饮料行业的健康快速发展。目前，娃哈哈已拥有中国CNAS认可的实验室和国家级企业技术中心，积极参与40项国家、行业标准和国家部门规章的制定(修订)，推动中国饮料行业与国际饮料技术水平接轨。
5、娃哈哈进入商业地产业内称以做实业为名拿地从高调进军白酒行业，到50亿元投资商业地产，娃哈哈的野心在近日表现得淋漓尽致。而增长乏力的娃哈哈集团和宗在多元化战略下进入房地产领域，被质疑以做实业的名义拿地。斥资50亿进军房地产行业11月12日，杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理宗宣布，娃哈哈宜昌购物广场正式开工建设。
宗介绍，购物广场将重点打造“三峡文化”和“三国文化”，这将是一个集人文旅游、酒店、餐饮、购物、商务、休闲为一体的大型城市综合体，使之成为宜昌乃至川东、鄂西的商务、旅游亮点。娃哈哈此次入主宜昌地产，属于其发展史上的第二次。杭州瓦欧商场的失败，并没有阻止饮料巨头向房地产领域进军。宜昌地产的布局似乎已经准备好了。
6、跪求,娃哈哈人力资源管理方面的 分析报告。作为一家规模超过200亿元、横跨饮料、食品、保健食品等八大产业的大型企业，娃哈哈创始人宗担任集团董事长兼总经理。这样规模的集团，连个副总经理都没有，甚至没有采用业内同行的事业部或品牌管理体系，而是简单的直线职能制。十多年来，宗实行了高度集中的管理，表现在人、财、物的集中管理。在企业发展初期，如果企业家本人有足够的管理能力保证决策正确，企业会发展得更迅速。
因此，娃哈哈应该改革超扁平化的集权组织，至少设立几个副总经理，分担宗后卿在各个专业领域的责权利；要真正培养一批具有中高级专业背景的管理人才，特别是一批具有独立理念和策略的营销人才，把个人的“常青基业”转化为组织的“常青基业”，把个人的策略转化为组织的智慧，让位于团队的力量。
7、娃哈哈战略选择娃哈哈的发展战略1。娃哈哈的原始积累模式与目前很多成功的制造企业相比，娃哈哈算是出道较晚，1987年才开始创业。娃哈哈虽然曾经戴着“校办小厂”“国企”的“红帽子”，但实际上是体制外的企业，是市场经济的产物。娃哈哈是靠卖冰棍起家的。在娃哈哈的展厅里，我们看到了宗骑着三轮车送货的老照片，从中可以看出创业的艰辛。接下来就是给别人加工口服液了。按照现在时髦的说法，可以算是贴牌生产；。然后，创立了娃哈哈品牌，推出了儿童口服液并一炮而红，完成了娃哈哈的原始积累。
8、“达能与娃哈哈之争”案例进行 分析和讨论在热闹的娃哈哈大战中，宗后卿加了“战友”。继娃哈哈集团的经销商、供应商和部分员工声讨达能亚洲之后，又一个节目主持人开始公开挑战达能。6月14日，和君创业在国内媒体上发表了致法国达能公司的一封信，要求达能归还娃哈哈品牌，并对光明乳业小股东进行赔偿。促使和君风险投资在6月初购买100股光明股份的原因之一是起诉达能，因为同业竞争侵犯了光明股东的利益。
一个战略错误——同业竞争无视规则。自进入中国以来，达能迄今已参股了7家中国本土企业，包括娃哈哈、乐百氏、光明、汇源、蒙牛和梅林正广和，这些品牌针对中低端消费群体，很多产品存在同业竞争。这种情况在达能和蒙牛的合作中最为明显，和君创业总经理李肃表示:“达能在蒙牛酸奶业务发展过程中直接与光明酸奶业务对抗，导致光明业绩下滑。
